无锡改善项目管理“软”技能培养

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在项目管理中，项目沟通管理的重要性常常被忽视，没有沟通就没有项目，项目尤其是IT项目失败的重要原因是由于沟通的失败。
面对系统集成企业从业人员的年轻，缺乏一些沟通、社交等方面的“软”技能，那么如何去改善项目管理的“软”技能？我们可以从以下几个方面入手：
一、注意沟通内外有别，对外要一致，对内可以有分歧，一个团队只要一种声音。
二、非正式的沟通有利于关系的融洽，正式场合自我保护意识的强烈，不利于信息的反馈。
三、采用对方能接受的沟通风格，注意肢体语言、语态给对方的感受。需要传递一种合作和双赢的态度，使双方无论在问题的解决上还是在气氛上都达到“双赢”。
四、沟通的升级原则，横向沟通有平等的感觉，合理的纵向沟通，有助于问题的解决。
五、扫清沟通的障碍，职责定义不清、目标不明确、过多使用行话等。项目团队能把握这些沟通原则，努力改善项目的沟通技巧，在沟通方面达成一致，将有益于找出个人的优势和个人能产生的贡献。以及团队成员的和谐相处，可以很好的促进项目的成功，营造双赢局面。

沟通、双赢、非正式沟通、白金法则
  “学好数理化，走偏天下都不怕”，从事系统集成行业的人员对这句话有着更深的体会，因而他们相关专业背景都比较过硬，但和周围人打交道方面，却往往不能很好领会彼此的意思，沟通存在诸多障碍，常常不能将真正需求表述和理解清楚，成为系统集成项目失败的核心因素之一。[5]（《计算机信息系统集成项目管理基础》，2004）加之系统集成企业人员流动性大，企业没有合理的培训机制，普遍存在对沟通缺乏重视的特点，导致因为沟通的失败，大大增加项目失败的风险系数。改善项目管理沟通势在必行，沟通一旦得到改善，企业将尽可能多的获取有价值的信息，从而减少项目延期、成本超出等问题。如何改善项目管理的沟通技巧，就成为我们面临的问题，我们可以从项目沟通的五个原则入手。

沟通内外有别，对外一致，对内有分歧
    沟通方面重视的是圆满，首先必须建立在真实的基础，并加以考虑其妥当性，往往妥协性大于真实性。[[1]曾仕强，《中国式的管理行为》，中国社会科学出版社，2005]在项目沟通中，存在各部门之间的分歧，是难免的，可以求大同，存小异。但对用户或者对外来说，各部门口气必须是一致的，这需要充分沟通好，一但对外说出“这不关我的事，是某某部门没有做好”之类的话，造成的影响是极恶劣的。可以说是沟通技巧的问题，严重的说也可以是一种不负责任的行为。所以一个团队对外应该只有一种声音。对外，无论是哪个部门的错，都要勇于承担，口气是一致的“都是我们的错”。
  沟通的好坏直接影响项目执行，某公司的一个外地项目完工两个月后的周末，用户致电给项目组的一位成员，投诉系统无法正常使用，该员工回答，“这已经不是我管辖范围了，交给维护部门了”。虽然说的是事实，但用户是很难接受，直接投诉到公司。这不仅给公司带来负面影响，个人也受到相应的批评。如果他能认真倾听用户的描述，并告知会通知维护人员与之联系，那么结果就完全不一样了。用户可以平静的等待公司派人处理。
  如果说了不该说的话，往往要花费极大的代价来弥补，正是所谓的“一言既出、驷马难追”、“病从口入，祸从口出”甚至于还可能造成无可弥补的终生遗憾！所以沟通不能够信口雌黄、口无遮拦；但是完全不说话，有时后也会变得更恶劣。

非正式沟通有利于彼此关系的融洽
  非正式沟通与正式沟通不同，因为它的沟通对象、时间及内容等各方面，都是未经过计划和难以辨别的。由于非正式沟通一般是以口头方式传递，不留证据、不负责任，许多不愿在正式沟通的体现的信息，因为正式场合自我保护意识的强烈，不利于信息的反馈，所以可以通过非正式沟通体现。在许多情况下，非正式沟通可以获得接受者的重视。非正式沟通的优点：沟通形式不拘，直接、、容易及时了解正式沟通中难以提供的内幕。传统的管理组织对非正式沟通采取的是消除或减少，但他们没有正确对待非正式沟通产生的影响，非正式沟通存在是根深蒂固的，应使其有效负起重要作用。非正式沟通也是人们的天生的需要，可以在朋友式的关系中交换消息，增进相互的友谊，有利于彼此关系的融洽。使项目团队成员得到社会需求的满足。
  现代管理理论提出了一个新概念，成为“高度的非正式沟通”。它指的是利用各种场合，通过各种方式，排除各种干扰，来保持他们之间经常不断的信息交流，从而在一个团体、一个企业中形成一个巨大的、不拘形式的、开放的信息沟通系统。实践证明，高度的非正式沟通可以节省很多时间，避免正式场合的拘束感和谨慎感，使许多长年累月难以解决的问题在轻松的气氛下得到解决，减少了团体内人际关系的摩擦。这也比较符合计算机系统集成这种朝阳企业的沟通方式。
采用对方能接受的沟通方式
  人与人之间的沟通主要是通过语言进行的，它包括了信息、情感、思想、态度、观点的交流，其中心理因素有着重要意义。所以人与人之间的沟通，会产生特殊的沟通障碍。肢体语言包括：自然的微笑，不要交叉双臂，手不要放在脸上，身体稍微前倾，常常看对方的眼睛，点头。当我们在和人谈话的时候，即使我们还没开口，我们内心的感觉，就已经透过肢体语言清清楚楚的表现出来了。听话者如果态度封闭或冷淡，说话者很自然地就会在意自已的一举一动，比较不愿意敞开心胸。从另一方面来说。如果听话的人态度开放、很感兴趣，那就表示他愿意接纳对方，很想了解对方的想法，说话的人就会受到鼓舞。
  沟通是一个过程，完整的沟通过程是：沟通主体，即信息的发出者。编码，指沟通主体采取某种形式来传递信息的内容。媒体，沟通渠道。沟通的客体，即信息的接受者。译码，指客体对接受到的信息所作出的解释、理解。作出反应，即体现出沟通的效果。反馈。
  其中，编码、译码、媒体是沟通取得成效的关键环节，由此可见，编码出错即肢体语言或语言表达不当，将直接影响正常的沟通过程。
不同的人在说同样的事会有不同的方式，因为每个人有不同的沟通风格（编码不同），同一个人在不同场合也会有不同的方式（媒体不同），沟通时如果能传递一种合作和双赢的态度，才能体现沟通的效果。
  有一次，部门经理A在会上，对部门经理B说，“明天请安排两个人支援我。”“实在没办法，我自己也忙不过来，人员调不开，非常抱歉！”B部门经理回答。A经理很不高兴，因为事先私底下协调过，B经理也答应了，为何忽然变挂了呢？问题出在哪呢？应该就是编码出问题了，如果A经理在表达上稍微下点功夫直接说：“我知道你很忙，但是我实在需要你的支援，能不能会后再商量一下，好不好。”这样的沟通方式，又可以给B经理面子，说明他们部门不是闲着的，又可以达到自己的目的，达到双赢，才有成效。白金法则说：“别人希望你怎么对他，你就怎么对他。” [[3]托尼.亚历山德拉 迈克尔.奥康纳，《白金法则》，经济日报出版社，1998] 以一厢情愿德方式与客户、合作伙伴和职员沟通显然是远远
不够的，应该学会如何应对他们的个人需要。应注意肢体语言、语态给对方的感受，采用对方能接收的沟通方式可以达到双赢局面。

扫清沟通障碍
  要逐步扫清项目组成员职责定义不清、目标不明确、文档制度不健全的问题，以及用户交流要避免过多使用行业语言。邦迪商店是一家个人保护零售商店，一向以采用先进和特殊管理方法而闻名。他们在公开交流中成立一个“好主意部”，集中听取员工们改进工作的意见。这就给扫清沟通障碍提供了良好的平台。有效的沟键是使信息简单化，而不是复杂的专业术语，真诚、坦率和明确的信息才是有效的。
  杜邦公司总裁爱特.伍拉德，经常问员工一句话：“如果你处在我德位置，你将怎么办？”从而扫清员工心理上的障碍，使员工能畅所欲言。
曾子曰：“吾日三省吾身：为人谋而不忠乎？与朋友交而不信乎？传，不习乎？”可见中国人的“自主性”比较高，不喜欢被人管，不接收别人的摆布，喜欢自作主张，由自己来拿主意。自主性高必须伴随着自律性强，自己管好自己，可项目组成员水平参差不齐，对自律性不强的人要跟他明确职责和目标，这样才能及时扫清这方面的沟通障碍。70年代美国有一家拖拉机制造厂家，那里一位轮轴焊接工常常感到苦闷。他有时为了想得到一个需要的零件或作现代化改装，他必须走遍全厂去寻找，这样浪费了他和同事大量的时间，怎么办呢？他就像其他焊接工那样去找老板，要求买一只大哥大，老板马上答应，后来增加的产量大大超过原来的投资。这就是及时扫清沟通障碍，带来的成效。

把握沟通升级原则
  古典管理理论，沟通应遵循指挥或层级系统进行。就是说，越级报告或命令，或不同部门人员间彼此进行沟通，都是不允许的。这显然不符合我们现有企业项目团队的需要。
  现代管理沟通方式通常有垂直沟通和横向沟通。这里将推行沟通升级原则的方法。遇到问题首先是项目组内部的横向沟通，内部能解决的问题，不需要惊动。这需要企业建立这种机制，否则往往所费时间、人力多，达到的沟通效果确不理想。在不理想的情况下，可以采用垂直沟通，和对方的上级沟通再和自己的上级沟通，这种沟通有助问题解决。但这种沟通也不一定很有效，因为当事人的利害关系，往往使沟通信息与事实不符的现象。这样又回到直接的横向沟通。
  由于沟通渠道增多，又遵循升级原则，成员的平均满意度高，合作气氛浓厚，这对解决复杂问题，增强组织合作精神，提高项目团队士气均有很大作用 [[2]罗锐韧，《哈佛管理全集》，企业管理出版社，1999] 。
假设，你躺在手术台，手术进行了一半，麻醉药渐渐失去效力，你当然是希望护士直接找麻醉师沟通，并处理。如果麻醉师并没有马上反映，你是不是希望护士去找麻醉师的上级，由他的上级直接干预，并且也反映给护士长，这时恐怕麻醉师应该会及时给你加麻醉药。而后麻醉师的上级与护士长的沟通就是如何避免类似的事件再次发生。
  沟通是无处不在，无时不在的，只要有人存在，有信息的传达，那么沟通就会存在。它和我们的生活也是息息相关的，在项目管理中，沟通管理是非常重要的一项管理活动。[4]（《计算机信息系统集成项目管理实践》，2004）所以仅仅专业过硬还不行，还应该通过改善沟通技巧、问题解决技能、适当的人员培训，使得计算机系统集成的项目团队在管理方面有更新、更合理的突破。

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